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信質電機二十周年慶典暨新廠落成儀式隆重舉行
行業專家聚會台州共議“汽車動力電氣化”
細微之處見真功(下)
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2010年11月22日 上一期  下一期 放大   縮小   默認        

細微之處見真功(下)

  □行政中心  刘承富

  (接上期)兩相比較,要想搞好我們的現場5S,我個人的建議是:一要讓公司所有人明白什麽叫5S,做好它有什麽好處,我們究竟應該怎麽做;二是上層的有力支持,特別是要注重“身教”重于“言傳”,也就是說我們高層要帶頭執行;三是企劃部門要做好切實可行的推進方案;四是推進部門要有較強的執行力,不能淺嘗辄止、斷斷續續。五是要理念先行,做好5S的關鍵我認爲是理念問題,如果認爲做5S只是做表面工作,走過場,是推行部門沒事找事做,我想我們不可能做好。

  之四:現場辦公效率倍增。杭州矢崎公司除行政部門人員之外,生産、技術、質量都在現場辦公,直接在現場解決生産中存在的問題。聯系到我們的公司,有的人誤認爲管理人員就是坐辦公室,管理人員不做體力活,這在矢崎是行不通的,聽說工廠長以下的都是要幹活的,這一點我們得好好學。

  鑒于此,我個人建議是:一是在全公司推行走動式管理,提倡管理服務上門,服務到現場;二是所有管理人員要轉變服務觀念,調整管理思維;三是強化對管理人員的服務意識、服務效率和服務質量考核,同時輔以必要的民主測評,設立公平公正的獎勵與晉升機制,激發廣大管理人員的積極性和危機感。

  之五:員工培訓實實在在。參觀結束後我問了他們一個問題:同樣的中國員工,爲什麽在你們那裏顯得那麽能幹、聽話?他們第一工廠長反複給我講的就是員工培訓。我從他的話裏面也領略到一些道理:他們所有新員工進入公司要接受爲期8天的培訓,分爲理論與實踐培訓,這只是入職培訓;真正進入工作現場,他們幾乎每天都有培訓。而且聽說做到他們部長以上的中國員工,不僅要在中國接受培訓,而且要送到日本接受爲期半年到一年的培訓,他們現在的管理基本本土化了。我當時就想他們花那麽大的代價去培養中國員工,難道就不怕他們學會就走了麽?在回來的路上我與顧問伊海先生溝通了一下,他說他們有規範嚴格的培訓體系,同時也有規範培訓服務協議,基本上能有效控制關鍵員工的流失。當然不是說那裏沒有員工流失,聽說流失率也挺高的。同時在他們的培訓現場,我也看到了很多是我們無法比擬的,比方說他們的培訓教師一半是講理論用的,另一半是實踐操作的,實踐操作的模塊就是他們要生産的産品,據說他們的培訓是由總部統一組織實施的。從他們對培訓投入的人力、物力、精力來說,我們不難想象別人爲什麽能那麽強大,別人的産品質量爲什麽那麽好。我的結論是好的産品一定是好的員工制造出來的。
  針對培訓,我的建議是:一要不斷建立和健全我們公司的培訓體系,加大培訓投入;二要轉變我們中高層的觀念,不要認爲培訓只是花錢,要知道培訓花錢的主要目的是爲公司創造更大的效益。三是增強我們培訓的實用性與針對性,加大全員培訓的力度;四是要通過培訓培養我們自己的人才,降低我們人員招聘的成本與風險。五是組建好公司內部的教師隊伍,激發員工的潛能;六是要爲受訓優秀員工設置好職業成長通道,創造良好的育人、留人環境。

   至于其他方面,比喻說他們的後勤服務、經營理念以及謙虛謹慎、務實和精幹的工作作風都是我們應該學習的。

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